Cómo encontrar tu voz sin alentar el conflicto.

Por Jesse Scinto, M.S., ACB, ALB

Geeta, una Toastmaster, tiene problemas en su trabajo. Como Gerente de Proyectos Digitales de una conocida marca de salud, ella ha hecho un gran esfuerzo en desarrollar una aplicación en línea de la cual se siente muy orgullosa. No obstante, ha tenido diferencias con Steve, el Director de Mercadotecnia.

“Él aparece, aún cuando no es invitado” dice Geeta (nombre ficticio). “Incluso intenta apuntarse los éxitos de mi trabajo ante el Director General”.

jefe-insoportableEn su intercambio de mensajes por correo electrónico con Steve ha tenido disputas sobre quién es responsable de qué. Esto ha sucedido por meses y Geeta ha considerado pedir a su jefe que le cambie de puesto, sólo para evitar a Steve. Tiene que haber otra manera de resolver el conflicto, pero ¿cuál?

Los conflictos son algo normal en la vida. En el trabajo, la familia y la política, surgen desacuerdos. Cómo resolvemos los conflictos puede tener un significativo impacto en nuestra felicidad y realización personal. Por supuesto que en esto, la comunicación es la clave. Sin embargo, la resolución de conflictos implica algo más que el [simple] deseo de querer hablar. Requiere de recuperar la perspectiva, replantear nuestras aportaciones y ensayar nuestro enfoque.

Cuando me enfrento a situaciones difíciles, recurro a menudo al libro clásico del Proyecto de Negociación Harvard Conversaciones difíciles: Cómo discutir lo que realmente importa. Recientemente conversé por teléfono con uno de los co-autores, Douglas Stone. “No tienes que ser Martin Luther King o John F. Kennedy para ser bueno enfrentando conversaciones difíciles”, dice Stone. En cambio, cita autenticidad, escucha y claridad de propósito como habilidades críticas.

Recuperar la perspectiva

Cuando enfrentamos un conflicto, es fácil caer presa del pensamiento todo o nada. Suponemos que si tenemos razón, entonces la otra persona debe estar equivocada. Culpamos y hacemos  declaraciones (siempre dejas los platos en el fregadero). Exasperados, recurrimos a las formas más extremas de comunicación.

Uno de esos extremos es la escalada, en la cual intentamos imponer nuestra voluntad usando el sarcasmo, gritando, apelando a la autoridad, formando alianzas o empleando técnicas similares. El problema de la escalada es que rara vez produce los resultados que queremos. Temporalmente podemos imponer nuestra voluntad al otro, pero éste se sentirá resentido por ello. La escalada destruye las relaciones.

El otro extremo es la evasión, no hacer nada y esperar lo mejor. Elegimos la evasión cuando tememos las consecuencias de hablar. ¿Qué pasa si decir algo empeora las cosas? ¿Qué pasa si daña nuestra relación o me hace ver como un tonto? Los riesgos parecen superar los beneficios.

No obstante, la evasión tiene un precio. Cuando nos quedamos callados, dejamos que los demás piensen que estamos de acuerdo con ellos, aun si no lo estamos. Facultamos a quienes [sí] están dispuestos a hablar, lo que les permite atraer a oyentes comprensivos que nunca escucharon nuestro punto de vista. También privamos a quienes [sí] hablan de la oportunidad de hacer bien las cosas. Pueden llegar a desconocer cuán mal nos sentimos o cómo nos afecta su comportamiento si no lo ponemos en palabras.

“En el corto plazo las consecuencias [de hablar] pueden ser incómodas,” dice el coautor Stone. “Pero en el largo plazo, las consecuencias de no hacerlo pueden llegar a ser aún más incómodas”.

Tanto la escalada como la evasión nos impiden ver posibilidades de compromiso y entendimiento. El libro Conversaciones difíciles dice que podemos recuperar la perspectiva sobre el conflicto con una “conversación de aprendizaje,” en la que buscamos puntos en común y tratamos de comprender el punto de vista de la otra persona.

En la situación de Geeta, un primer paso podría ser invitar a Steve a una conversación de aprendizaje.

Uno de los errores más comunes en una situación de conflicto es suponer que conocemos las intenciones de la otra persona. No hay forma de saberlo con certeza a menos que nos lo diga, y aun así, puede confundirse el “por qué” de sus acciones. En lugar de eso, céntrate en el impacto que has experimentado, usando declaraciones con “Yo” para describir tus sentimientos y observaciones (al igual que en una evaluación). El siguiente es un ejemplo que muestra cómo se aplica este enfoque en Toastmasters.

Desde que Antonio se convirtió en el Vicepresidente de Membresía de su club, ha recibido consejos no deseados de la ex Presidenta Ruth (nombres ficticios). Ella afirma estar ayudándole. “Antonio es nuevo y no conoce nuestras tradiciones”, dice. Pero Antonio no está de acuerdo y pidió la intervención del Presidente actual del club.

Por otro lado, Ruth siente que cada vez que [ella] habla, Antonio tuerce la mirada y sacude la cabeza. Ella, también ha hablado con el Presidente actual. ¿Qué podrían hacer diferente?

Esta es una situación propicia para una conversación de aprendizaje que separe las intenciones del impacto. Por ejemplo, Antonio podría decir: “no sé si es tu intención, pero cuando me envías correos electrónicos sobre las tradiciones del club, siento como si me pisaras los dedos de los pies. Quisiera un poco más de espacio. ¿Podemos hablar sobre ello?”

Si Ruth es quien inicia, [ella] podría decir: “cuando tuerces la mirada, siento que me faltas al respeto. No sé si esa es tu intención o si sabes que lo estás haciendo. Pero espero que podamos hablar.

Incluso cuando tratamos de ocultar los sentimientos, estos se hacen evidentes a los demás a través nuestro lenguaje corporal.

Replantear tu parte

Es fácil de reconocer el comportamiento problemático de los demás, pero es más difícil ver el propio. Para resolver el conflicto, debemos estar dispuestos a examinar cómo contribuimos al mismo. Según el libro Conversaciones difíciles , todos los conflictos se manifiestan en tres niveles: identidad, sentimientos y hechos.

Los hechos tienen que ver con las acciones observables que dan lugar al conflicto; en otras palabras, qué sucedió, qué es lo que se dijo. Esto puede ser lo que esté en disputa. Los sentimientos son reacciones emocionales: ira, frustración, tristeza o humillación. Incluso cuando tratemos de ocultar nuestros sentimientos, éstos se hacen evidentes a los demás a través de nuestro lenguaje corporal.

El tercero y más profundo nivel tiene que ver con la identidad propia. ¿Soy una persona buena o mala? ¿Soy querida o no lo soy? ¿Soy competente o incompetente? ¿Qué pensarán de mí los demás si digo algo ahora?

Los sentimientos y problemas de identidad hacen del conflicto algo acerca de lo cual es difícil hablar. Pero la conciencia nos ayuda a ver lo que es [realmente] importante y evitar que los demás nos golpeen desequilibradamente.

Ensaya tu mensaje

Es común ponerse nervioso en una conversación difícil. Sin embargo, el ensayo puede ayudarnos a mantener la calma y elegir las palabras que mejor reflejen nuestros pensamientos y sentimientos. “Antes de practicar”, dice, Stone, “piensa sobre la esencia de esta conversación”. Entonces practica cómo decirlo, o incluso escribe las palabras a utilizar.

Trata de anticipar lo que la otra persona dirá y cómo responderás. Escribe un plan: “Si Mike continúa haciendo comentarios sobre mi peso en el trabajo, entonces le diré…” Esto es lo que se conoce como planificación de la implementación.

Aunque el ensayo es útil, no siempre sabemos cuál será el derrotero de la conversación. “Tienes que recordar que ésta no es una presentación, es una conversación. Una parte importante de lo que estás haciendo es escuchar”, dice Stone. Sé generoso al escuchar a la otra persona y habla desde el corazón.

Expectativas realistas

Al final, debes tener expectativas realistas sobre lo que puedes lograr en una conversación acerca del conflicto. Tu objetivo puede ser que la otra persona cambie, pero no podrás controlar cómo responderá. Lo que puedes controlar es compartir lo que es importante para ti.

“Pienso que a menudo lo que realmente se queda con nosotros no es los que hizo la otra persona,”, dice Stone. “Es lo que no hicimos o no dijimos en nombre de nosotros mismos”.

Adaptado del Artículo: Speaking in Tough Situations de la Revista Toastmaster de Octubre de 2015.

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